企业可以是传统的 但需要适应互联网时代

面对门口的野蛮人-互联网企业，应该怎么办？传统企业的优势又应该是什么？应该如何面对这样的竞争？这三个问题并非天问，企业文化，战略制定，管理模式，依然是构建企业竞争力的核心因素，互联网模式的意义不止是颠覆，只是在互联网时代，需要在原有的基础上进行更深层次的演化，以适应竞争的需要。

看完了老冀的《任正非2014年讲话露怯 老将不复当年勇》，内心有一些想法，不吐不快。不可否认，老冀的文字非常好，行云流水，而且内容描述的又是现而今很多企业在思考的问题，面对门口的野蛮人——互联网企业，应该怎么办？传统企业的优势又应该是什么？应该如何面对这样的竞争？本文想通过老冀文章作为引子，阐述另外的一种解释。

仔细研读老冀的文章，可以发现老冀讲了以下三个观点：

1. 任正非老了，没有新的观点了，没法驱动华为了；

2. 华为不是互联网公司，互联网公司更强；

3. 华为的主航道限制了华为，使其难以突破性发展；

我相信这三点，不止是老冀的一个疑问，也是很多企业在问自己的问题，在互联网时代，是不是一切都要颠覆，之前的标杆是否依然优秀，希望能够通过对这个三个问题的思考，对在互联网时代如何保持竞争力有更急深入的认识。

1. 任正非老了，没有新的观点了，没法驱动华为了？

任正非年纪的确大了，也没有那么多的让人听了眼前一亮的观点了。这么多年任正非驱动华为并不是依靠新鲜的观点，而且依靠在面对问题时简单的讲出华为的想法和做法，并以此引领并塑造了华为的企业文化，华为的文化又在驱动着华为人前进。

在企业发展过程中，企业的文化会被逐渐稀释，一个企业的精神领袖的一个非常重要的工作就是塑造并保持这种文化，随着企业越来越大，信息在传导的过程中衰减越来越大，克服组织信息衰减的最好的方法就是，将简单的理念不断重复，直至深入人心。任正非每年的讲的内容都差不多，但是每年的内容又都不一样，通过这样的方式，维护了华为价值观。

这方面，杰克韦尔奇是一个非常好的实践者，在他管理通用企业，他的管理理念几乎没有改变过，“数一数二”、“4E选人”，正式这种管理理念长期稳定，才为通用帝国的创建，奠定了良好的基础。

2. 华为的主航道限制了华为，使其难以突破性发展？

华为现在的业务都在围绕自己的主营业务，没有让人感觉很出乎意料的业务，这个正是华为的优秀之处。充分的利用自己的原有战略资源，形成鲜明的战略，并集中资源区完成自己的战略。华为的“云管端”是华为在web2.0时期描绘了一幅清晰的战略地图，如果清晰的战略构想也是现在中国企业最为需要的。

就像郭士纳拯救IBM一样，不需要过分的强调突破，认清自己的核心优势，并围绕核心优势构建竞争力就好。

3. 华为不是互联网公司，互联网公司更强？

关于华为是不是一个互联网公司不做过多评论。看一个公司不能看他在做什么，而应该看他怎么做，看看他是不是具有互联网基因：一个以互联网为主营业务，但采用传统的管理方式的企业，不应该是互联网企业。一个做传统企业的公司，但采用互联网的思维和管理模式的公司，也是一个互联网公司，如现在的海尔。

经过变革和优化，现在的华为已经成为一个具备互联网基因的公司，正在努力做到“利用大平台的优势，小公司的精神。”华为的优秀的后台支持，已经很好的体现了大公司的平台优势，而华为项目制的操作方法，也逐步体现了“小公司的精神。”而这一切，不也是互联网的颠覆性创新的公司所追求的吗？

在新的互联网时代，每个企业应该如何面对新的竞争形势，应该采用什么策略面对竞争是每个企业都需要面对的问题。企业文化，战略制定，管理模式，依然是我们构建企业竞争力的核心因素，只是在互联网时代，需要在原有的基础上进行更深层次的演化，以适应竞争的需要。

如果把互联网比作一个金矿，在竞争中如何面对并利用这个金矿是我们要考虑的问题。以一个小故事作为结尾。

某地发现了金矿，人们一窝蜂地拥去，然而一条大河挡住了必经之路，有的人准备“绕道走”，有的人准备“游过去”。一个人想“为什么非得去淘金，为什么不可以买一条船开展营运?”因为前面有金矿，所以才能获得成功。