婴童连锁店与KA卖场的二分天下已被新兴电商渠道破局，现在又有新政背景下横空出世的OTC渠道强势加入，再添“狼群”。
市场格局突变
婴童产业研究中心公布的研究数据显示，2011年中国婴童市场总规模约为11500亿元，且近几年将保持15%左右的行业增长，到2015年更将跃升至2万亿元规模。权威机构预测中国将于2028年迎来第五轮“婴儿潮”，婴童行业无疑将迎来快速扩张的黄金二十年。
诱人的市场蛋糕，成长的朝阳行业，既引发传统零售与电商新锐的分庭抗礼，更导致国家政策扶植的零售药店大举涌入，而作为渠道领头羊的婴童连锁店，在中国市场的发育还未成熟，就遭遇房租成本上涨与互联网分流的双重压力，可谓“内忧外患”。
本来，随着消费群体对门店专业化服务及一站式购物的认同，婴童连锁店在近几年高歌猛进，大型婴童门店逐渐成为主流，门店服务范围基本涵盖衣食住行用育乐七个方面，以专业贴心的一条龙服务吸引顾客。
这也符合“品类杀手”业态(婴童、家电、化妆品连锁都属于这一业态)必将能强势分割综超业态市场份额的一般零售规律。比如，AC尼尔森数据显示，2013年上半年，婴童店渠道就占据了全国婴幼儿配方奶粉市场50%的销售份额。
但是，纵观当下的婴童市场，婴童连锁店与KA卖场的二分天下已被新兴电商渠道破局，现在又有新政背景下横空出世的OTC渠道强势加入，再添“狼群”，令婴童连锁面临来自其他三个渠道的竞争夹击。
首先是传统KA卖场及大超市。因规模大，品类全，这类渠道具有吸引大量客流的先天优势，更重要的是，部分大型商超已针对婴童市场这一细分领域做出战略调整，如全球最大零售商沃尔玛在其超市内专门设立宝宝中心，为顾客提供更多选择。
其次，互联网的普及和新一代的消费观念，极大地释放了电商渠道蕴含的巨大潜力。虽然网络的局限也带给电商一个难以克服的缺点—缺乏体验式服务，这种先天不足在一定程度上遏制了消费者对网络选择的信心，但方便快捷的访问方式，随心所欲的选择途径，以及令人心动的价格优惠，足以让消费者跃跃欲试。
最后，OTC渠道是本轮乳业新政孕育出的市场狼群。在国家政策支持下，药店在市场点、面覆盖、会员交易(医保)、进销存管理及可追溯体系等方面可谓大占先机。这一新兴强势渠道正在积极备战介入。
婴童连锁亟待转型升级
在当今大数据的时代背景下，市场竞争行为、交易模式乃至管理盈利模式，都在悄悄发生变化。如何将连锁品牌化的扩张战略与线上线下传播销售联动，通过会员服务体验和大店模式，以专业化的管理，结合上下游资本品牌、经营联盟的横向和纵向发展战略，将成为婴童连锁店的考虑重点。
作为奶粉最重要的销售渠道之一，婴童渠道近年来几乎能与传统超市平分秋色。如何发扬既有优势，利用新政带来的发展契机进行转型升级，已成为婴童连锁的当务之急。
要做到成功转型，笔者提出如下建议：
一、按照国家新政要求，联合乳制品厂商，共同建立完善的产品质量控制体系，推行电子信息化管理系统，管理进销存，实现全程可追溯。
自2008年三聚氰胺事件后，国产奶粉信誉严重受挫，外国品牌异军突起，迅速抢占市场，同时掀起了一股海外贴牌生产的热潮。
目前，婴幼儿奶粉市场上共有127家生产企业，约8800个品牌，纷繁杂乱，质量安全问题频发，监管难度极大。自2013年2月起，国家开始颁布一系列针对婴幼儿奶粉生产销售的法律法规，相关部委以这套整顿“组合拳”直击目前婴幼儿乳粉行业三大乱象，即生产经营质量乱象，进口乳品品牌乱象，以及销售渠道乱象，这势必带来婴幼儿乳品行业的大洗牌、大淘汰，引发市场竞争新格局。
比如，被业内称为“史上最严”的国家新一轮乳品企业生产许可达标审查和海外输华产品企业注册认证将在今年5月30日前完成。像澳优乳业这样的企业，就率先通过审查，成为全国首批获得新版《生产许可证》和海外输华产品企业注册认证的婴幼儿乳品生产企业之一。而那些到期无法通过审查和认证的企业和品牌，将连同其渠道和终端商，或面临灭顶之灾。
这预示着国家开始逐步转变监管思路，提高准入门槛，“汰弱留强”。这场雷霆新政将让错综复杂的市场环境焕然一新，将对整个乳制品行业、渠道及消费者购买行为产生深远的影响。婴童连锁店只有与经历过监管风暴考验的强势品牌更紧密地联手，才能外避政策风险，内抗同业冲击。
二、优化创新现有业务模型，建立不同的销售结构(即以盈利产品为主的销售结构，或以吸引客流产品为主的销售结构)，并整合上游资源，与上游厂家深度合作，确定核心厂家的长期战略联盟合作，促进转型。
高附加值、高敏感度、高购买力，是婴幼儿配方奶粉行业的基本属性，我们要优化现有模式，从过度追求毛利率，转型为综合考虑门店的安全性、人流量、毛利率和成长性需求。
三、在婴幼儿奶粉市场，通常情况是吃的不买，买的不吃。面对三年的轮回周期，婴童店应坚持“品牌”“质量”和“推荐”六字真言，围绕新客开发和续吃巩固，调整费用投入方式和力度，设计分配费用率，增加主推积极性费用投入，提高购物的便利和体验营销，通过会员客户的忠诚消费来扩大市场。
四、在转型的同时，依托上游资源进行婴童渠道管理升级。
很多婴童店都碰到过这样的难题：单店盈利不错，但连锁开店几家后，盈利锐减；或者本省本市开店盈利良好，跨省跨区域连锁店则亏损。要解决这一难题，着手渠道管理升级势在必行。
事实上，近年来会员动销模式正成为行业新宠，厂商和婴童渠道双方都有资源整合的强烈欲望，往往一拍即合。
针对渠道管理升级，笔者建议如下：
1.利用信息化系统，升级业务模式，形成一整套特有的、与商超、电商、OTC渠道差异化的业务模式，以及一套与自身情况相匹配的财务盈利模型。
2.升级消费者管理环节。如联合厂家提供家庭医生尊享服务，利用厂家CDM和CRM系统，对会员一对一精准化跟踪服务，提高会员忠诚度，提升竞争能力。
3.升级团队薪酬及考核方式，量化考核目标，适度开展员工培训，提高婴童店可持续盈利能力。
结语
无论是婴童连锁、KA卖场、电商，还是OTC渠道，推动渠道发展的最终力量始终是消费者。只有在以消费者为中心的前提下，借势国家新政，优化模式，转型升级，推陈出新，形成可持续的差异化渠道竞争优势和盈利发展能力，婴童连锁才能在渠道竞争风起云涌的环境下守住地盘，攫取更大市场份额。
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