万亿市场!这个行业的竞争才刚刚开始

　　最近，零售君有点烦燥，为啥?

　　时至年底，整天沉迷于工作的零售君本想买礼物讨好一下娃，却不料，千挑万选的包邮区快递，硬生生变成了物流信息一两天都不更新的偏远地区style。

　　春运的大潮，挡得住汹涌的包裹，却挡不住快递员那颗完全不想工资只想回家的心。

　　联系卖家，隔着屏幕都看到他的摊手状，给出的方案和职场三定律如出一辙：要么忍要么等要么滚。

　　新零售时代，我们真的没有选择吗?看看乐友孕婴童的做法，我才知道，其实并不是。

　　在商业发展史上，每个行业的发展都经历了从无到有的过程。母婴行业亦如此。

　　据乐友孕婴童(以下简称乐友)创始人兼CEO胡超介绍，19年前，乐友刚刚成立时，不仅中国没有母婴这个行业，就连美国也没真正形成这个行业。

　　然而，19年后，母婴行业却成了一个被业界公认为有着万亿市场规模的大行业。

　　但是，为什么排名前3位的全国性母婴连锁企业，加起来连市场5%的份额都没占到，这个大行业就从蓝海变成了红海?母婴行业的各类型企业将会有怎样的未来?

　　前不久，零售君采访了乐友创始人兼CEO胡超，以及乐友品牌中心负责人高海燕。或许从她们的讲述中，我们可以得到一些启示。

　　乐友创始人兼CEO胡超

　　求生存，市场不相信眼泪

　　采访胡超时，她提到最多的一个词就是“纠结”。这恐怕也是不少企业家在创业过程中的真实写照。

　　在不确定的环境里，企业到底该怎么走，往哪里走，是所有创业者的共同经历。

　　1999年底，胡超夫妇从美国回国创办了乐友，时隔3个月，乐友网站上线。然而没多久，胡超发现业务没法开展。

　　原因说来简单，但要解决却很难。当时国内互联网并不发达，很多地方还在拨号上网，网民太少是一方面，网上支付也无法实现，物流就更别谈了。

　　凭乐友的一己之力，想要推翻这“三座大山”，用难如登天形容也不为过。

　　2001年，乐友果断转战线下，在北京交道口开了第一家门店。这家只有90平米的门店寄托了乐友很大的希望。

　　然而，事实很残酷。在北京那么大的地界，90平米的门店简直就是沧海一粟，能影响到的人少得可怜。于是，胡超狠狠心，在北京三元桥又开了一家店。但生意仍然没什么起色。

　　就这么认输?一心想折腾点什么事的胡超不甘心。

　　2004年，胡超受到乐友一些客户通过广告册打电话订货的启发，分析了美国西尔斯百货直购目录的发展历程，她决定打破“做目录是从电商倒退”的纠结，做母婴目录直购。

　　别看这个小小的目录册，却抓住了那一时期父母的心理痛点——想对孩子好点儿，可是没地方能一站式购齐。

　　乐友推出目录册后，消费者没事翻翻目录册，看中哪款商品，打个电话不仅能定货，还能送货上门，大大解决了一部分消费者的需求。

　　站在今天的角度回望，目录册的出现，实际上打破了传统店铺陈列商品有限以及辐射人群有限的弊端。

　　有了目录册的乐友，迅速积攒了第一波初始用户，业绩像长了翅膀一样呼呼上扬。

　　但随着用户越来越多，问题又来了——人工接电话后靠手工记录用户信息效率太低，也不便于后期服务。

　　于是，乐友决定自主研发一套CRM系统。电话一接通，客户的所有信息就能从电脑屏幕上跳出来，这样导购就知道电话是谁打来的，且购买信息等也可以及时查看，大大提升了导购的服务效率。

　　因为乐友的互联网基因，网上客户一直都是会员制的，所以这个系统还打通了电话订购与电商以及门店三方之间的会员信息，乐友的CRM会员信息数据化就初步完成了。

　　自此，乐友在业内首创了网站、母婴连锁店、目录册“三位一体”的模式。

　　在胡超看来，“三位一体”实际上就是后来各界热衷的全渠道的雏形，只不过当年的纸质目录被后来的电子版App取代。当然，从传递效率上来看，纸质目录与App是无法相提并论的。

　　2007年~2013年是乐友发展的黄金时期，拿到资本的乐友门店从7家门店扩张到400多家门店。

　　然而，2013年以后，乐友面对的是电商崛起的残酷环境，资本的战火让整个母婴行业陷入价格战的泥淖中。

　　那段时间，母婴行业的状况有点像摩拜和ofo当年的烧钱大战。回忆起当年的情形，胡超仍然觉得很惊险。

　　谋发展，逼上自有品牌之路

　　除了电商通过价格战对市场进行的疯狂掠夺以外，乐友还遇到行业内其他竞争对手商品同质化，进入低线新城市品牌商经销体系混乱等挑战。

　　这些原因，使得乐友推行的中央集采有时并没有足够的成本优势。如果没有价格优势，乐友的门店靠什么生存?

　　后来的加盟体系发展，也遇到了同样的挑战。一开始乐友对加盟商进行了后台补贴，但这并不是长久之计。

　　于是乐友开始思考如何打造属于自己的核心竞争力。

　　胡超说：“那段日子真是太纠结了。”但正是在那种艰难的环境中，胡超看清了一个现实：

　　无论是和线上的电商竞争，还是和品牌商合作，价格是生死线。一个渠道商，如果控制不了供应链，就自然控制不了成本，控制不了成本，利润想都不要想。

　　坐以待毙?绝不可能!如何突破?开发自有品牌!

　　2010年，乐友走上了自有品牌的开发之路。胡超承认这是一个痛苦而又冒险的决定。

　　那时的乐友还像一个儿童，她能自营什么样的产品?应该怎样去做?如果开发自有品牌，就意味着好不容易学会的零售本领将毫无用武之地，一切得从0开始。

　　乐友新零售负责人高海燕在介绍这段历程时说：“最后，我们决定从指牌率没那么高，但安全性要求又很高的婴幼儿内衣入手。”

　　国家对0~3岁的婴幼儿内衣、外衣要求必须达到A类标准，乐友决定将年龄放宽至0-6岁;国家对成人服装的要求是达到B类标准即可，但考虑到哺乳安全，乐友决定将妈妈文胸也做到A类……

　　“乐友的自有品牌从产品设计到各种辅料的采购、生产全部自己做，坚持这么做的目的，是乐友希望无论是产品品质还是产品成本，都要可控。高海燕说。”

　　目前，乐友作为母婴行业19年的商品专家，已经可以为消费者提供全球精选的知名通路品牌以及高品质高性价比的自有品牌。

　　这些自有品牌已经从最初的服装拓展到了用品及玩具品类，能为公司整体贡献50%左右的利润。

　　2014年5月，乐友开启了O2O战略，App同期上线;2015年6月，乐友开启乐海淘，并在线下店面开辟专区，供用户体验海外直购的商品。至此，乐友实现了全渠道发展。

　　要突破，新零售如同度身定做

　　实现全渠道后的乐友继续坚持自己的发展风格——以数据和技术为抓手，以消费者为中心。

　　为了让导购更好地服务自己的客户，2016年，乐友开发了“导购宝”。这一“秘密武器”实现了三大功能：1. 顾客信息在线;2. 导购效率提高;3. 消费者体验更好。

　　据高海燕介绍，导购宝的目标就是成为导购本人的工作小秘书，譬如当消费者在1个月前买过2罐奶粉，导购宝便会在消耗期结束前提醒消费者是否需要加购。

　　此外，导购宝也便于管理和激励，譬如公司可通过后台数据，掌握每一名导购的工作进度情况等。

　　高海燕说：“我们的目标就是让导购宝赋能前端销售人员，让乐友最优秀的导购1人可以轻松维护2000个客户。”

　　但是，高海燕承认，导购宝的主要功能在于会员的维护。随着消费人群的变化，以及渠道的碎片化，会员拉新成了一件成本既高且非常难做的事。

　　事实上，从2016年开始，无论是线上还是线下，流量的稀缺已经遍及全行业。也正是这一年，马云提出了“新零售”。

　　“我一听到新零售这个概念就兴奋了，这好像是为乐友量身定做的一样。”提起乐友为何要做新零售时，胡超认为乐友拥抱新零售是件水到渠成的事，因为乐友把自己能做的事情都做完了。

　　当她把做新零售的想法与公司高层商量时，高层们认可“新零售是未来”这个观点，但在与平台及品牌方进行会员数据合作时，很多人表示出了担忧，他们担心乐友积累多年的数据会守不住。

　　胡超却不这么理解。她认为，这已经不是守数据的时代。

　　乐友的数据如果只在内部流通，虽然短期内能带来增长，但可以想见，不久的将来，增长会进入缓慢期。

　　胡超觉得，只有拥抱变化，打开边界，才有机会获取更多的会员，并为存量会员提供更全面的服务。

　　2017年以来，为了统一思想和认知，乐友首先开展了一系列的培训。

　　除了通过高层会议及全国经营会进行宣贯，还邀请淘宝大学等外部讲师进行授课，让大家充分感知新零售最终能为门店带来怎样的变化。最终，乐友成了最早拥抱并实践阿里“新零售”的母婴类企业。

　　随后，乐友开始进行组织结构的调整。成立了跨部门的新零售项目组，由电商部门牵头，营销、采销、营运、技术等部门共同参与。就在零售君采访时，乐友的新零售项目组已正式变身为新零售部。

　　如果说2017年是乐友探索新零售的阶段，那么2018年，可以称得上是乐友对新零售进行实验和实践的阶段。

　　首先，乐友首在杭州亲橙里打造了母婴行业的智慧门店。

　　店内通过实景和触屏虚拟场景进行双重维度的布局;

　　所有商品实行电子价签，不仅可以扫码购，还能看到已购消费者对商品的评价，以及更多育儿贴士;

　　线上线下全渠道打通，通过乐友App下单，既可以到门店预约自提，也可以选择3公里内线上下单门店发货;

　　店内设置的互动屏幕，可根据所购产品的功能属性进行智能匹配，为消费者推荐门店有限空间陈列以外的云货架商品。

　　其次，大部分门店通过地动仪做潜客营销。乐友开通了阿里的数据银行，通过关键词的设置以及品牌号的用户画像，乐友圈出了自己的人群包，在这个人群包里剔除乐友的会员后进行精准投放。

　　“投放很精准，转化效果也非常不错。”高海燕说，没有使用这些工具之前，乐友的拉新只能靠社区地推，不仅覆盖面有限，同时也没那么高的转化率。

　　2018年双11，乐友会员同比增长35%，线下成交额同比增长280%。

　　第三，通过物流服务提升消费者体验。不仅在门店增加了试吃试用试玩的部分，同时还与菜鸟物流合作，消费者通过乐友App或天猫旗舰店下单后，可选择门店自提或2小时快递到家的服务。

　　转角色，无界合作是大势

　　对于已经到来的2019年，胡超信心满满地将其定位为“深耕年”。

　　这个深耕自然包括高海燕谈到的关于智慧门店的推进工作。据了解，乐友将在今年的3、4月份推出6代门店，这些门店不仅会采用场景化方式进行陈列，还会使用更多的新零售工具武装自己，如大屏互动、扫码购、电子价签、云货架等。

　　但同时，也包括胡超在企业内部一直说的“无界合作”。

　　她曾在2018年淘宝大学和商业评论共同举办的超级公开课上表示，新零售下一步的关键在于能够让平台和渠道商、品牌商一起聚力，实现全链路、全触达、全营销。

　　采访中，她提出，做企业需要考量两个方面：一是经营，即怎样为消费者提供最好的商品和服务。二是管理，即企业如何高效低成本运作。

　　新零售的本质是利用数据驱动和技术赋能，提升消费者的体验和企业的运营效率。

　　胡超认为，如果没有无界的思维，品牌方、渠道方、平台方，仍然守着自己的一亩三分地，根本没办法真正实现新零售的目标。

　　目前，“造”了“5·13”孕妈节和“9·13”新生儿节两个乐友专属节日，破了一项同日参与活动人数最多的世界纪录，拥有超过1100万会员的乐友，已经开始尝试异业的无界合作。

　　高海燕介绍，2018年的“6·18”活动，乐友率先和惠氏奶粉联手。消费者在惠氏旗舰店线上下单，乐友参与线下配送。

　　当零售君问到利益如何分配时，高海燕说，这一合作的基础是双方必须都要有一个开放的心态。

　　胡超对这种无界的合作信心满满，她认为乐友拥有非常精准的会员数据，未来，乐友不再只是渠道商，而是精选平台，也是可时时交易的全触点媒介，更是品牌商落地和关单的多重身份。

　　“我相信‘相信’的力量。”胡超微笑着用这句话作结，目光中闪耀着淡淡的坚定。

　　(作者：田巧云，来源:新零售商业评论微信公众号。)